论文题目：崛起的成本企画模式及其核心——“成本筑入”探讨
引言：
成本管理和管理领域最近崛起的日本“成本企画”模式备受瞩目。在对其卓越管理成效的赞叹中，人们试图深入探索其内在核心。本文认为成本企画方法的核心在于“成本筑入”，并强调了对成本企画外在表现形式与内在实质的多重侧面研究的紧迫*。这种研究对于我国成本管理水平相对落后的国家能够快速移植并构建有效的成本管理模式具有帮助。
一、成本企画模式及其核心：“成本筑入”探讨
在全面展开论述之前，我们先对成本企画模式及其核心概念“成本筑入”进行基本的探讨。
1.1 成本企画的方法立足点
与传统的欧美式成本管理以财务成本信息为基础的模式相比，成本企画模式进行了重大的方法转换。它强调从工程学和技术的层面把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测和*。其方法立足点可认为是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想。前期在WLCC的阶段，可以更大程度地确定成本额，且更容易进行功能和构件的变更，从而增大了前期降低成本的潜力。因此，有必要将成本与产品设计一体化分析，以实现根本*的成本降低。
1.2 现有成本企画定义分析
成本企画被定义为确立中长期竞争优势的战略*管理方法，与产品开发紧密相关。该定义强调以顾客满意为目标，以成本管理形式达成终极的利润管理目的，并通过综合*手段（会计、工程与组织）贯彻实施。这三个方面相较于传统的成本管理科学有了突破，其中手段上的综合*突破尤为显著。
1.3 “成本筑入”术语简略说明
“成本筑入”是指在生产、制造过程中深深地嵌入或紧密地结合新的要素。成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即通过先导*的综合*手段（会计、工程与组织）对WLCC进行全面实施，以实现以WLCC为轴心的成本管理形式，最终达到利润管理的目的。
二、成本筑入的检验标准：“全生命周期条件下的目标成本”
成本企画方法的基础之一是目标成本计算（Target Costing，TC）。通过对WLCC的计算（TC）与先导的综合*管理结果的估算（Cost Estimation）进行比较，可以决定是否真正实施下一步的批量投产。在讨论成本筑入作为综合*管理形式时，我们可以从目标成本计算出发。
2.1 目标成本的内容
目标成本计算涉及到的内容是首要考虑的因素。生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）分为狭义和广义两种认识。成本企画中的目标成本较之狭义的LCC更为广泛，包括生产者负担的成本以及消费者购入产品后的使用成本、废弃成本等。为了取得竞争优势，企业需在质量、价格、交货期等方面满足顾客的要求，力求降低顾客使用成本，将WLCC视为必达目标来实现。成本企画中的目标成本范围即是在全生命周期条件下的各项必达目标成本。
第2篇：试论建筑企业如何控制成本提高效益
论文摘要：近几年我国企业不断在完善，如何提高企业的，控制成是最关键的。本文通过笔者多年的经验，提出了一些关于如何控制好建筑企业的成本，做了一些简要的分析。
论文关键词：建筑企业；控制成本；分析
1施工项目成本控制现状
控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压力与日俱增等。都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡*，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
2项目部在成本管理上存在的不足及原因分析
2．1．不够健全
2．1．1管理人员的素质有待提高
施工项目成本控制，是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。
2．1．2机构设置不合理
有些工程的项目机构的设置不合理，不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排，造*浮于事，一定程度上增加了管理费用。
2．1．3工期安排不合理
在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组问缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接*，最终造成意外损失。
2．2施工计划不科学
施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成浪费、成本提高。
2．2．1施工带有一定随意*
很多小建筑企业问都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。
2．2．2开办费用严重超标
项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期会造成许多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路维修费，抽水、清泥花费，文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严重超标的结果。
2．3材料控制体制不合理
2．3．1生产要素配置不好
使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。
2．3．2措施费过高
由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。
2．3．3“清包”方式使项目部的材料费难于控制
施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包”，“双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的所有材料和人工，“清包”则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。
3降低工程施工项目成本的对策
要解决上述问题，需要进行科学的施工项目管理和项一目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
3．1加强成本控制的组织措施
(1)人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行、检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐*成本增加。
第3篇：论现代成本管理
为什么有的企业往往业绩不佳？我觉得，除了我们熟知的诸多原因之外，很可能还有另外一个更为重要的原因，那就是这个企业的组织成本过大。因此这个组织的价值就很小！在现代经济社会中，无论任何一个组织，就其本质而言，都是一个经济组织。要保持一个经济组织的存在并使其正常运转，就必须支付一定的成本，这就是组织成本；而这个成本的大小在一定程度上就决定了该组织价值的大小。因此，我认为：现代成本管理应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种宏观的成本管理。关于财务成本管理以及生产成本管理方面的论著已经非常普遍，且各有独到之处。所以，本文想就组织成本管理在现代成本管理中的地位和作用问题谈谈自己的一点看法。
需要指出的是，我们许多企业的领导，尤其是企业的决策者，对于组织成本的认识还很不够，甚至没有认识。因此也就谈不上组织成本管理，更谈不上现代成本管理了。为什么会是这样呢？
2、提出一个问题：组织成本是企业中一项非常重要的成本支出，并且事关企业的生死存亡……
我们之所以对组织成本认识不够，这恐怕主要是由组织成本本身的特点所决定的。我们知道，成本有狭义和广义之分。所谓侠义成本主要指财务成本和生产成本。财务成本和生产成本可以用货币或者数字来衡量，而且可以在账目上反映出来。但是，在一个企业里，除了财务成本和生产成本之外，还有一种成本，即：隐*成本。隐*成本一般来说很难对它进行精确的计量，也不能准确地从账目上反映出来。比如说我们熟知的机会成本就是隐*成本。经济成本则等于显*成本与隐*成本之和。
我们不难看出，企业的组织成本仅仅是其经济成本的一部分，因此，自然也是由显*成本和隐*成本所组成。组织成本中的显*成本主要包括管理费用和车间经费等；而组织成本中隐*成本的构成则相对比较复杂，一般难以清楚地认识。比如：（1）组织的机会成本：一个企业一旦确定了某一种形式的组织结构，那么它就必定要放弃其它形式的组织结构，而被放弃的组织结构中极有可能存在某种效益更好、效率更高、组织成本更低的形式，或者说收益更大的形式。那种更大的收益就是现有组织的机会成本；（2）一般企业的组织结构都要分成若干个部门和层次，用于协调和统一这些部门的工作，这恐怕要付出一定的代价；（3）由于上述的原因，在企业里必然会形成一条指挥链。在通常情况下，这条链起着有利于企业的作用。但有时则不但不能起到有利于企业的作用，反而会起一些不利的作用甚至是反作用。若是如此，恐怕同样也要付出不小的代价。（4）上级组织的错误决策或管理人员的个人不良行为有时会直接对生产者造成一定的不良影响，从而使生产者情绪低落，导致企业的效益下降，也可能会造成一定的间接损失；（5）由于市场是千变万化的，而企业的组织则是相对固定的，甚至可能会表现出较强的刚*。因此就很可能出现这样的情况：由于没能及时适应市场的变化而失去争得市场的机会，从而导致企业陷入困境，等等。所有这些恐怕都是一个企业平时不太留意的、隐*的、而且是一项非常重要的成本支出。需要指出的是，这些隐*成本有时会在我们不经意中给我们造成不可估量的损失！因此，我们说能否对它实行有效的管理事关企业的生死存亡！
3、探讨两点建议：既然组织成本如此重要，如何才能降低企业的组织成本？
无论组织成本的构成多么复杂，我们都可以把它分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织的本身结构所决定的组织成本，很有可能由于组织结构的不同会造成组织成本的不同；而组织成本的动态部分则是指一个组织在运作过程中，由于机制的不同从而导致组织的效率也不同。因此，要想降低组织成本，就要从认识和分析“组织”这两方面入手：
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