[摘要] 本文旨在探讨基层医院在人才培养方面存在的问题，并提出在基层医院的发展过程中，加强人才管理、稳定医院人才资源，以促进基层医院全面、持续的发展。文章首先指出基层医院人才培养中存在的几个主要问题，包括对自身人才和引进人才不平等对待、对优秀人才和全员素质培养的不平衡关注、基础知识与创新思维能力培养的不平衡，以及人才配置与适用之间的不协调。接着，文章提出加强人才培养的一些建议，以推动基层医院的可持续发展。
[关键词] 基层医院；人才管理；发展
当前，医学事业正朝着纵深发展的方向迅猛推进，而基层医院的人力资源管理显得尤为关键。为了更有效地组织基层医院卫生人力主体，发挥每个成员的积极*、能动*和可激励*，人才开发及其管理必须以“人”为核心，找到“人”与“工作”之间的最佳结合点，将“人才”的发展与医院的发展有机结合起来，这是现代基层医院人才管理的显著特征之一。
1 基层医院人才培养存在的问题
1.1 自身人才与引进人才存在不平等，过分强调引进人才而忽视自身人才的培养。
基层医院为了解决学科带头人缺乏或加强学科力量，经常采取引进人才的手段。尽管短期内引进优秀人才确实为医院注入了一定的生机和活力，但从长远发展的角度来看，忽视培养自身的后备人才，根本上损害了基层医院后备人员的积极*，使学科难以适应现代医学的发展主流。
1.2 优秀人才与全员素质的培养存在差异，对优秀人才过于重视而轻视全员素质。
基层医院往往对优秀人才的培养过于重视，由于经费等方面的问题，对全员素质的提高仅停留在口头上，临床规范化的培训缺乏普及，各*技术人员的培训缺乏成熟方案，全员积极*得不到充分发挥，从而影响了医院工作的全面、整体发展。
1.3 基本知识与创新思维能力的培养不平衡，过分重视知识和技能培训而轻视创新思维能力。
尽管目前基层医院注重了知识和技能的培训，不断更新知识并取得了一定进展，这已成为共识，但在创新和创意方面的培训认识上仍存在差距，无法适应新形势下医学的发展，严重影响了医院学术氛围的活跃度和人才的迅速脱颖而出。
1.4 人才的配置与人才的适用不到位，过于注重人才的配置而忽视人才的实际运用。
基层医院追求人才类别的互补，以克服实际工作中的思维单一模式或开展创新研究中的“近亲繁殖”现象。然而，在人才适用方面缺乏量化指标，难以考核和衡量，无法真正发挥其激励作用。真正使人才“在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其值、享其乐、惩其误”。
2 加强人才培养，促进基层医院的持续发展
2.1 树立正确的人才观念与人才培养理念
人才是医院发展的核心力量，人力资源的价值将成为衡量医院竞争力的重要标志，因此，人才的培养应视为医院发展的重要目标之一。医院必须适应人力资源形势的发展与变化，不断加大创新力度，牢固树立人力资源是第一资源、宝贵资源的观念。要克服狭隘的人才观，明确人才的含义是广泛的，涉及到医院的每一位员工，必须使医院各类人才通力协作，形成合力，才能推动技术进步和创新在医院有序运作中发挥作用。只有打开视野，才能有针对*地招揽切实需要的适用人才。在此过程中，要坚持德才兼备的原则，将品德、知识、能力和业绩视为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯身份，不拘一格选拔和培养人才。人才的培养还需要有规划*和目标*，建立完善的人才培养管理制度，并长期持续地进行工作，以确保培养出医院所需的人才，真正体现人才培养的效益。
2.2 加强内外部协同，构建人才培养合作网络
为了更好地培养医院所需的各类人才，基层医院应加强内外部的协同合作，建立起人才培养的合作网络。内部协同可以通过加强科室之间的合作、设立跨科室的培训机制，以及建立导师制度来实现。外部协同则可通过与高等医学院校、科研机构、其他医疗机构等建立紧密的合作关系，共同开展培训项目、科研项目等，实现资源的共享与优势互补。通过协同合作，可以更好地发挥人才的综合优势，提升医院整体的培养水平。
2.3 建立科学的人才评价体系，激发人才潜力
为了更精确地评价人才的表现和潜力，基层医院需要建立科学的人才评价体系。这个评价体系应包括全面的指标，既要考虑医务技术水平，也要考虑沟通协作能力、团队协同能力等软技能。评价过程应该是公正、透明、客观的，避免主观偏见。通过科学的评价体系，不仅可以激发人才的潜力，还能够更好地引导人才成长和发展。
2.4 加强持续培训，保持人才竞争力
由于医学领域的不断发展和变化，基层医院的人才需要保持持续的学习和更新。因此，医院应该建立起健全的持续培训机制，为医务人员提供不断学习的机会。这可以通过组织内外培训课程、支持进修学习、建立在线学习平台等方式实现。通过持续培训，可以不断提升医院人才的*水平，使其保持在行业中的竞争力。
在总体上，基层医院要认识到人才培养是医院可持续发展的基础和关键。通过树立正确的人才观念，加强内外部协同，建立科学的评价体系，以及实施持续培训，可以更好地解决目前存在的人才培养问题，推动基层医院朝着全面、持续的发展方向迈进。
第2篇：如何有效进行人才管理
人才对于一个企业来说是非常重要的，所以要做好人才的有效管理。
同样是人才，有些企业将其视为成本，而有些企业将其看作资本。
同样是人才，用得好了就是资本，但若摆不对位置，那便是成本。
成本是负债，资本则意味着盈余。
谁都想依靠人才盈利，但更多的企业在年终算总账的时候，发现所招聘人才的产出，远远不及投入。
这其中绝大多数的企业家会以为，自己养了一群只知道吃闲饭却不会挣钱的蠢货，他们不会把错误算到自己头上。
很少有企业家会思考，出现这样的情况，其实是自己的错误。
想想吧，人是你同意招的，也是你把他放在这样一个岗位上，如果他出现问题，首先说明，你作为管理者用人不当。
而在组织中，“用人不当”是导致事情失败的最重要原因。
要想避免这种失误，就需要管理者做好人才管理，将合适的人放在合适的岗位上。
用人不当堪能误国，用人得当则可以建功立业，两种结果，历史都有迹可循。
刘邦在汉史中，由一介草莽发家，与西楚霸王项羽相去甚远。按照这样的设定，他根本无法战胜项羽，奠定大汉百年霸业。但刘邦却善于用人，敢于用人。虽然他论战略不如张良，论治国不如萧何，论打仗不如韩信。但它能够笼络这三个顶尖人才为自己效力，所以最终赢得天下。反观项羽，尽管他骁勇善战，但用人疑心很重，忠奸不分，导致最后众叛亲离。
刘汉的兴起与项羽的兵败，都与用人是否得当脱不开关系。
企业如何用人，如何做好人才管理，是当下值得学习的一门大课题。
在很多企业中，对引进人才只是消极地进行“管理”，而没有深入地进行培育与开发。而这些公司的人力资源部门只是作为奖惩考核的一种手段而存在，与人才培养毫无关系。
实际上，在企业进行招聘的时候，人才管理就已经开始。
在招聘中，企业都会有意识地吸引和筛选合适的优秀人才，在这项双向选择中，企业不仅要摒弃那些不合格的人员，也要主动吸引人才前来。这其中薪水待遇很重要，但足够的尊重与诚信同样重要。要知道应聘者们之间会互相交流的，如果一个企业对人才不够尊重，或者不够诚信，会被人才群体列入黑名单的档案中。短时期内他或许会招到人才，但绝对留不住人才，只是在做无用功而已。
把人才招聘到企业还不够，你需要给他们安排到匹配的岗位上。使得人尽其才，物尽其用。这就需要你弄清楚每个人的长处和短处，知道什么事要让谁去干。千万不能以“合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼”为名义胡乱调动，把*格内向的员工放在销售上锻炼，或者把*格外向的员工安排在财务上。这对员工对公司来说都是一种伤害。
人尽其才之后，企业需要做好管理和激励工作。要敢于给下属放权，给他们自由发挥的空间。也要敢于给他们压担子，通过充满挑战*的任务激发他们的潜能。同时不断地适时调整激励措施，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。有效地吸引人才、培养人才和留住人才，杜绝人力资本价值的流失。
最后，无论一个企业的制度多优秀，福利多优厚，总会有人选择退出，这是正常现象。而组织人才管理的目的也并非是为了避免人才流失，而是该走的走、该留的留，这样才能保持组织机体正常的新陈代谢，否则组织也会逐渐僵化而衰落。对于那些铁了心要走的员工，企业并不需要极力挽留，而是微笑地送别他们，或许以后这些员工将会是自己的合作伙伴，能够给自己提供帮助，千万不要试图在他们离职的时候为难，这只会*你有多不可信任，让在职员工感到心冷。而对于那些因为某些不得已原因提出离职的员工，要主动了解他们的问题和困难，并及时给予帮助，这种雪中送炭的耗费相比较升职加薪的锦上添花而言，更能够感动员工。
第3篇：中层管理培训如何进行
一般来说，解决中层管理人员的培训问题，有两种思路：一是重模式，二是轻模式。这里主要讲讲重模式培训。下面就来和小编一起看看中层管理培训如何进行吧。
关于重模式培训，最关键的要素就是要让学员快速进入学习状态，主要有以下五种方法：
1.尽量进行封闭集训，离开工作环境，避免在培训的时候让学员分散注意力去做自己手头的工作。
2.如果实在不能封闭集训，就把培训变短，运用LMI的模式，半天就做一个专题，采用教练授课的方式。
3.在筛选学员的时候就有一些仪式、一些引起大家重视的流程，让学员感受到学习的机会来之不易。
4.高管介入致词，让学员感受到公司的重视，对培训内容的重视。
5.对中层培训的师资建议用较高资历的培训讲师。
最安全的方式是请外部讲师资源，邀请实战派、经验老道的讲师、这些讲师能够立刻吸引学员、控制场面。如果是用内部讲师，就要挑选比学员层级高、业绩好、让学员信服的讲师来出场。
重模式就是采用班级运营的方式。
做好重模式培训，就要采用教练模式和行动学习的模式，用23个月的时间推动学员边上课、边推进项目，以及个人问题的洞察和发现，同时建立学员的关系圈，推动学员行为的改变，从而推动组织的改变。
总之，让中层管理者产生改变，可采取多频次、时间短的重模式。