项目管理与项目成本控制是相辅相成的。只有加强项目管理，才能有效控制项目成本；而实现项目成本控制的目标，也需要强化项目管理。以下是关于项目成本控制原则和措施的相关内容。
项目成本控制原则：
成本最低化原则：通过各种手段促进降低项目成本，实现可能的最低目标成本。在执行成本最低化原则时，需要注意降低成本的可行*和合理*，同时挖掘各种降低成本的能力。
全面成本控制原则：要求全企业、全员和全过程的管理，确保成本控制人人有责、人人参与。项目成本的全过程控制要求成本管理工作随着项目施工的不同阶段连续进行，确保项目成本置于有效的控制之下。
动态控制原则：强调项目中间控制，即动态控制。因为施工项目是一次*的，动态控制能够在项目施工进展的各个阶段连续进行，确保项目成本的有效控制。
目标管理原则：包括目标的设定和分解、责任到位和执行、检查执行结果、评价和修正目标。形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，各部门、班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。项目经理要对各部门、班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
降低项目成本的途径：
开源与节流相结合：既要增加收入又要降低支出。只有开源或只有节流都不能达到降低成本的目的。
控制项目成本的措施：
组织措施：
项目经理负责全面组织成本管理工作，及时分析盈亏状况，迅速采取有效措施。
工程技术部在保证质量的前提下采用先进技术，降低工程成本。
经营部负责合同实施和管理，加强合同预算管理，增创工程预算收入。
财务部及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
其他部门和班组精心组织，为增收节支尽责尽职。
技术措施：
制订先进、经济合理的施工方案，缩短工期、提高质量、降低成本。
寻求新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
严把质量关，杜绝返工，缩短验收时间，节省费用。
经济措施：
人工费控制管理，改善劳动组织，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作。
材料费控制管理，改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，严格控制损耗。
机械费控制管理，正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率和使用效率。
间接费及其他直接费控制，精减管理机构，合理确定管理幅度和层次。
项目成本控制需要组织措施、技术措施、经济措施三者的协同作用。项目经理部作为项目成本控制中心，应以投标报价为基础制定成本控制目标，实现项目成本控制体系的经济优化。
第2篇：浅谈建筑工程项目施工成本控制措施
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论文关键词:建筑施工工程项目管理成本控制
论文摘要:施工项目成本管理是施工企业提高经济效益的主要途径，建立科学的成本管理体系有利于产生好的效应，获得良好的经济效益。文章将就建筑工程项目施工成本控制进行探讨。
一、影响建筑施工成本的主要因素分析
工程项目成本一般由两部分构成:第一部分是投标成本,指工程投标阶段发生的成本费用支出,发生在施工项目部成立之前。因此,项目部对此无法控制。第二部分是施工成本,指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。本文只探讨项目部对施工成本的控制。
(一)施工成本控制体系的建立和运行
成本控制体系的建立是控制施工成本的前提。要求项目部进行全员、全过程的控制,其中,全员控制包括:各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,防止出现人人无责、人人不管的现象,全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行成本控制,不能时紧时松,更不能疏漏,使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(二)施工组织设计编制的科学合理*
施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,它对加强项目施工的计划*和管理的科学*,克服施工中的盲目混乱现象,将起到极其重要的作用,其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。
(三)施工队伍的选择与管理
项目部所属各施工队直接担负着工程施工,施工队伍质量的好坏、素质的高低直接影响着施工成本的控制水平。
(四)材料费的控制
在施工成本中,材料费占的比重最大,一般可达60%～70%。因此,材料费节余将极大地降低施工成本,在实际工作中,大多数项目部在?购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时,无计划的采购现象比比皆是,有的采购计划非常随意,控制权完全掌握在项目经理及采购员身上,结果往往导致材料的积压、超支;另外,有些项目部不掌握合理的价格信息,而买入大量的高价材料;?购人员大多是项目经理信得过的人,对材料的质量标准知之甚少,甚至购买不达标的材料,更为严重的是有的采购人员暗箱*作,抬高材料价格,索要高额回扣,直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面,不但堆放零乱,变质锈蚀严重,而且出现监守自盗的现象。在材料的领用方面,不按定额发料,施工人员想领什么就领什么,想领多少就领多少,多发的材料就丢弃在工地上;对机械配件的领用通常不加审查,坏了就换,没有人去修复。因此,控制材料费是控制施工成本的关键。
(五)机械费用的控制
对于机械化施工程度较高的工程项目,机械费用在施工成本中占有较大的比重,施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。
(六)其他影响因素
主要有:工程质量控制水平,由于项目部自身原因造成施工质量问题而返工,将增加材料消耗,影响工程进度,造成经济损失;工程施工的安全管理,如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故,项目部将会被罚款甚至停工或被清理出场;项目变更索赔,这一工作稍不细致就会加大成本支出;在竣工决算阶段,若不严格把关,列入不该支出的费用,或因建设单位欠账,项目将不断催讨债务而增加差旅费等开支,同样会增加施工成本。
二、加强控制施工成本的措施
(一)建立一套科学有效的成本控制体系
项目部应明确施工成本控制的目标,根据成本控制体系对施工成本目标进行分解,并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任,明确其成本控制的对象、范围。同时,要强化施工成本管理观念,要求人人都要树立成本意识、效益意识,明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。
(二)编制科学合理的施工组织设计
工程中标后,项目部必须立即组织力量,充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件,编制科学合理的施工组织设计,作为编制施工预算的依据。施工组织设计的科学*、合理*,使施工成本合理。
(三)加强施工现场管理
1、加强施工队伍管理
施工队伍要实行合同管理,严格按合同约定办事,并控制人员的规模,优化人员结构。根据已编制的施工组织设计,合理安排人员进场和退场;合理安排工作,提高作业效率,尽量减少成本费用支出。
2、严格控制施工质量
项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通,严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序,坚持质量第一和以质取胜的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。
3)强化安全意识
坚决贯彻安全第一、预防为主的方针,把安全工作常抓不懈,平时加强安全方面的宣传,施工现场做好防护措施,杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象发生。
4)严格施工变更索赔
项目部要与监理方、设计院和业主充分协调,认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持先批准,后变更;先变更,后施工的原则;紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单,并请监理单位、业主签证工程量及价款。
(四)加强材料和机械设备的管理
1、把好?购关,降低采购成本
对主要材料要进行统一管理,实行统一招标采购,严禁自行购置。要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐,建立材料供应商名册,坚持货比三家,择优选用的原则,工作要透明,防止暗箱*作和腐bai现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同,锁定价格,明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点;对于地材等零星用料,坚持用多少、购多少的原则,以免造成库存积压和损失。
2、把好材料发放关,加强材料使用过程控制
严格收发料制度,材料进场时要认真点验。保质保量,合理堆放,减少二次搬运;发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放,特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。在进料及使用过程中要加强物资材料的运输、装卸、保管等环节的管控能力,合理组织运输,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,减少倒运次数,完善手续,减少不必要的损耗浪费和丢失。要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备量,同时也要根据市场行情,对价格波动较大的材料在预测涨价前根据工程需要可以适量贮备,降低预期成本。要加强材料使用过程控制,在施工过程中对具备条件的项目要按月进行材料节超分析,通过分析对出现材料消耗偏差的要进行定*及定量分析,找出原因,纠正偏差;对大型复杂项目要坚持限额发料机制,施工前要准确计算出主要材料应消耗量,并且当发生变更、增减工程量时要及时进行动态调整,确保限额发料机制有效运行。当发现单位工程超出限额发料数额时,要及时进行分析超出的原因,以便采取相应的措施。
3、加强大型周转*材料的管理与控制
特别要加强对钢模板等大型周转*材料的管理,这些材料购置价格较高,施工中不可或缺,使用频率高,如果管理不善,将造成较大的经济损失。对于施工机械设备。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力,合理配备机械,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护;机械*作人员要加强业务培训,以提高机械设备的完好率和生产效率。杜绝发生机械事故,同时,要做好机械台班记录和燃油消耗记录,对于从外部租赁的机械设备,要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率,尽可能使其满负荷运转。
(五)重视竣工结算工作
工程进入收尾阶段后。应尽快组织人员办理竣工结算手续。对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确*与完整*,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径,项目部应尽陕与建设单位明确债权债务关系,当建设单位不能在短期内清偿债务时,应通过协商,签订还款计划协议。明确还款时间,以减少催讨债务时的开支,尽可能将竣工结算成本降到最低。
第3篇：土木工程项目成本管理控制措施
在土木工程项目管理中，做好成本的控制可以有效的提高企业的市场竞争力，增加企业的利润，为此土木工程项目成本控制也就成了项目管理中的重要组成部分，在实际的控制中应坚持最优化的成本原则、成本责任制原则和管理效益最大化的原则。下面是小编搜集整理的相关内容的论文，欢迎大家阅读参考。
【摘要】随着我国经济的不断发展和城镇化的大力推进，土木工程行业迎来了发展的大好时机，在国民经济发展中起到了巨大推动作用，由于日趋激烈的市场竞争环境，加之建筑施工企业具有工程项目多、战线长、点多面广等特征，导致土木工程行业的利润收益越发低下。为使得土木工程行业经济效益得到有效提高，全面降低企业各项开支，改善管理，搞好企业成本控制是必备手段。
【关键词】土木工程;项目管理;控制
引言
成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。
一、做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义
1.1有利于企业发现并改进内部控制体系
内部控制管理是一项系统*非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。
1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞
土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。
1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理
通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。
二、土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析
2.1成本管理意识低
很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要*，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。
2.2成本管理组织机构及组织流程不完善
一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。
2.3成本管理方法不科学
2.3.1成本预算编制不科学
虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的*作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体*作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。
2.3.2成本分析滞后
由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。
2.4成本管理资源不匹配
许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动*。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极*和创造*。
三、土木工程中工程项目成本管理控制改善策略
3.1提高成本管理意识
企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业*作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。
3.2优化成本管理流程
土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量;成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值;成本预算过程;把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序;成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。
3.3建立考核和激励机制
俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目*，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。
四、结语
工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。
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