【摘要】企业研究院，即企业内部的研发机构或企业研究实验室，承担着企业产品创新和技术创新的主要责任。在企业战略发展和战略转型中，企业研究院通常担负着制定和推动变革的关键职责，其绩效直接关系到企业的盈利和市场竞争地位。然而，由于研发绩效治理的独特*，对研发职员的绩效治理成为企业研究院面临的难题。本文旨在初步探讨如何解决这一难题。
【关键词】企业研究院、绩效治理
一、研发绩效治理的独特*
研发职员作为企业的特殊群体，其工作方式、团队运作模式以及工作绩效表现形式与其他职员存在显著差异。研发成果对企业的短期和长期业绩有不同程度的影响，因此对研发职员进行评估时必须考虑其独特*。具体而言：
研发绩效治理以产品战略为核心。
研发绩效治理以研发项目治理为基础。
研发绩效治理涉及跨部门的团队治理，需要有效结合个人、团队和部门绩效，以满足公司绩效目标和员工发展需求。
研发绩效治理的对象具有特殊*，研发职员相对于一般作业职员，具备较强的逻辑思维能力、思维活跃、个*强等特点，增加了绩效治理的难度。
二、研发绩效治理的原则
结果导向原则：明确研发为企业创造的价值，设定清晰的绩效目标。
客观*原则：强调定量与定*相结合，以数据和事实为主导。
阶段*原则：将绩效目标分解为里程碑，以便实现过程控制。
全方位考核原则：收集全面的考核信息，综合考虑来自不同部门、上级主管和相关部门的意见。
绩效关联原则：个体、团队和员工是不可分割的利益共同体，整体绩效影响团队成员的绩效。
双向沟通原则：强调双向沟通，让主管和下属共同参与目标制定，并共同讨论达成共识，以正确的方法实现目标。
三、研发绩效治理的流程
研发绩效治理的流程通常包括绩效目标设定、绩效目标跟踪、绩效目标评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，并进行循环*作。
绩效目标设定：制定关键业绩指标（KPI），根据对企业价值的驱动程度设定权重，并逐级分解到各个部门和员工，形成价值责任链并签订绩效协议。
绩效目标跟踪：主管和下属每月或季末沟通目标进展情况，审议项目关键里程碑、进展和存在的问题，并建立信息通报制度。
绩效目标评价：半年或年度召开绩效审核会议，比对工作实绩与设定目标，进行绩效考核。
绩效反馈沟通：通过双向沟通达成共识，用事实和数据明确目标差距，降低被考核方的不确定感。
绩效改进：总结经验，挖掘失败原因，进行绩效改进。
四、研发KPI指标设计
研发KPI设计思路：正确理解研发目标及价值观是制定KPI的基础。KPI是推动企业创造价值的驱动因素，为战略执行提供客观基础，同时也为业绩治理和上下级沟通提供支持。
第2篇：国有企业绩效治理完善研究
科学技术的不断创新和发展加速了人类迈向以因特网为标志的信息时代和知识经济时代。在这个背景下，企业面临日益激烈的竞争，需要不断寻找新的改进措施以提升核心竞争力。国有企业作为国家重要行业和关键领域的掌控者，在推动国民经济发展中扮演着主导角*。随着市场经济高速发展和城市化进程推进，国有企业根据现代企业制度的要求，相继进行战略转变和加强体制改革。现代绩效治理工作围绕企业战略目标，通过计划、实施、评估、反馈与激励等环节的系统化运作，促进总体目标的实现。因此，在激烈的市场竞争中，如何根据国有企业绩效治理的现状找出完善*策略，不断提升企业绩效治理水平成为国企治理者面临的重要议题。
一、绩效治理的内涵及其完善思路
随着市场经济的深入发展，国有企业紧随时代潮流进行了多方面的变革，其中之一是引入和建设现代绩效治理体系。然而，在具体*作过程中，由于认知等因素，绩效治理工作未能达到预期效果。为了有效发挥现代绩效治理的重要作用，有必要正确理解绩效治理的相关理论内容。
绩效治理的基本内涵
绩效是指为达成目标进行的一系列活动的终极效果和效率。治理是通过计划、实施、检查、调整（即PDCA循环）来促使目标达成。因此，绩效治理是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标的完整治理过程。企业的目标体系分为公司、部门和员工三个层次，在目标导向下的绩效治理中需要确保各级治理者清晰思考工作目标、计划和衡量标准，通过充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。在绩效治理过程中，还需要考虑企业是否具备明确、一致、激励的战略，高效的组织结构，透明有效的绩效沟通和评价，以及迅速广泛应用绩效成绩等要素。这五个基本要素对于任何一个优秀企业的绩效治理都是不可或缺的。缺少其中任何一个要素都不是真正意义上的完整绩效治理。
需要注意的是，企业的绩效治理是一个系统过程，任何环节的缺失、治理失误、指标不当和理念错误都可能影响到企业整体绩效的进步。治理者只有以提升绩效为目标，从整体绩效出发，正确处理企业绩效、部门绩效和员工绩效之间的关系，并在绩效治理过程中注重细节、适时改进，才能不断提升企业绩效，使企业走上高绩效发展之路。
绩效治理的完善思路
作为一种治理思想，绩效治理主要指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标。绩效治理渗透在企业治理的整个过程中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
在国有企业进行绩效治理过程中，必须明确绩效治理是一个系统工程，具有**、层次*和相关*等特征。首先，绩效治理系统既是企业人力资源和治理系统的一个子系统，同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的*。其次，在各个子系统下，公司绩效治理又分为公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。最后，绩效治理的各环节、各层次与企业的战略、内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思维的指导下完善绩效治理工作，不断提升绩效治理水平。
二、当前国有企业绩效治理的现状
在明确了绩效治理的内涵及其影响因素后，必须深入分析当前国有企业绩效治理的现状，以便在绩效治理完善思路的指导下加强绩效治理系统建设。本文以某大型燃气团体公司改制过程中的绩效治理研究为例，通过对该公司绩效治理现状的调查，旨在为当前国有企业绩效治理的完善工作提供启示。
在深入研究当前国有企业绩效治理的现状时，需要注意以下方面：
系统*工程特征： 绩效治理是一个系统*工程，涉及多个子系统和层次。公司绩效治理包括公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次，同时又包含绩效计划、执行、评价和反馈等四个子系统。必须确保这些子系统之间的**、层次*和相关*，以形成一个有机整体。
绩效治理层次： 国有企业的绩效治理涉及不同层次的治理，包括公司层面、部门层面和个人层面。在这些层次中，需要保证目标的明确、协同一致，通过有效的沟通和协作促进整体目标的实现。
内外部环境关联： 绩效治理的各环节、各层次与企业的战略、内外部环境之间存在相互关联和影响。在制定绩效治理策略时，必须考虑企业所处的环境变化，灵活调整绩效治理方案。
完善绩效治理水平： 绩效治理必须不断提升水平，注重细节和适时改进。治理者需要以提升绩效为目标，正确处理企业绩效、部门绩效和员工绩效之间的关系，使企业持续发展。
通过对国有企业绩效治理现状的深入研究，可以找出存在的问题，为制定和实施绩效治理的完善策略提供指导。在某大型燃气团体公司改制过程中的绩效治理研究中，可以挖掘该公司在绩效治理方面的经验和教训，为其他国有企业提供借鉴和改进的经验。
第3篇：研究企业高层管理团队绩效管理
摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。
关键词:高层;管理团队;绩效
1纯净管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战*的工作,其有效*体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规*发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良*互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理*化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及*多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素
3.1目标体系的建立情况
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统*和科学*,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。